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    地產人,為啥你總遇不到好總包?

    日期:2021-01-13瀏覽:Tags:行業新聞


           都說地產工程選對總包就成功了一半。而大部分的工程,卻偏偏敗在這一半上。用一線工程人的話來說,遇到好總包比天上掉餡餅還難。


    管不動、不服管、愛搞事……每次說起總包相關話題,一線工程人都有一把辛酸淚。有些地產項目,甲方項目部不僅鎮不住總包,還讓總包倒打一耙——連項目經理都給干掉了。


    遇到一個好總包,怎么就那么難?


    一、差勁的總包都有幾個共性


    幸運的項目都是相似,悲慘的項目各有各的不幸,排在第一位的當屬總包坑爹。差勁的總包,通常有這么幾個特點:


    1、管理能力不行。


    其一是管理人員配置不足,一個管理人員要對接N多個班組。其二是管理人員專業能力差,關系戶橫行。


    2、層層轉包,現場全是掛靠的包工頭。


    很多項目,甲方付款沒問題,項目進度質量上不來。根源在于項目被層層轉包,中間商太多,最終到了項目上的資金所剩無幾?,F場實際干活的包工頭能力又一般,甲方怎么管都管不好。


    更有一些公司,承接工程就是以賺掛靠管理費為目的的,壓根沒把心思也沒能力把工程做好。


    3、一心只想“搞錢”。


    幾乎每家總包都會嚷嚷自己沒錢賺。但事實上,不是沒錢賺,只是嫌賺得不夠多。建筑業低利潤已是常態,而有些總包為了達到預期收益,經?!案闶隆?、耍無賴,比如扣壓勞務工資、想方設法跟建設單位搞商洽。


    4、班組全是游擊隊。


    每個項目都是不同的班組隊伍,流動性極高,水平參差不齊,還不服管。 


    5、在當地缺資源沒關系。


    一點小事都搞不定,人員動不動就被請“喝茶”,現場動不動就被停工。


    二、房企招不來好總包?先要從自身內部找原因


    每個總包進場之前,都要經過甲方的層層考察篩選。劣質的總包又是如何大行其道的?


    1、房企舍不得投入,總包利潤低


    首先,低價中標為劣質總包開了路。


    一些房企找供應商的時候,是典型的“既想馬兒跑,又想馬兒不吃草思想”。表面上看有一系列的招標標準,實際上誰家報價低,誰家就優先中標。結果就是劣幣驅逐良幣,正規的施工單位因為算不過賬而棄標,劣質的施工單位有機可乘。 


    其次,總包利潤低,干活積極性差。


    專業切分過細,賺錢的專業都甲分包了,總包變成了土建總包,只能啃啃硬骨頭。一些項目,總包不搞簽證變更,基本賺不到什么錢。而且很多甲方工程款支付也不到位,不按合同支付,還喜歡用商票保理等手段。錢不到位,總包的利潤被削得越來越薄,工作積極性降低,偷工減料的現象也越來越嚴重。再強的管理措施都很難管出好總包。


    2、總包在房企內部背景太強,踢都踢不走


    沒關系難入庫,在業內是心照不宣的規則。


    對項目部來說,最怕是不是關系戶,而是沒實力還不服管的關系戶。有工程人曾透露,某項目,進度節點滯后,甲方現場代表約談了總包項目經理,還下了罰單。后來總包領導與甲方領導一頓飯幾杯酒,甲方現場代表直接下課了。 


    很多房企,工程進度質量總是上不來,病根出在自己公司內部腐敗上。凡是入庫的供應商都有關系,凡是招標都是關系戶優先。無論干得好干得壞,項目部都無能為力。所謂“請神容易送神難”,不過如此。


    有房企曾因為放權導致嚴重腐敗現場,后來提高了供應商準入門檻,直接砍掉了三分之二的總包單位。內部推薦機制如何不能做到客觀公正,必然會有大量不合格供應商混進來。


    3、施工單位水平普遍下降,好總包越來越少


    人才是企業的軟實力,卻是施工單位的短板。


    ①施工單位的人才流失嚴重


    土木專業幾乎成了“勸退”專業,而勸退者尤以施工單位工程人員居多。這個行業的問題,在現在的年輕人看來越來越難以接受了。


    鐵打的營盤流水的兵,一線人員跳槽的、轉行的一年見一年多,“提桶跑路”成了大家日?;ハ嗾{侃的口頭禪。一些工程人員從進施工單位開始,就已經身在曹營心在漢,干個幾年,升了職,考了證,跳槽到地產,當起了甲方。人才過度流失,導致施工單位管理能力停滯不前,甚至還在倒退。 


    ②施工單位對班組管不動、也不敢管


    真正動手干活的還是勞務工人。而勞務工人又最難管理的。


    一方面,目前的施工依然是勞動密集型行業,班組工人整體文化程度較低。對施工單位的要求不執行、執行效果差的現場普遍存在。


    另一方面,勞務人員老齡化,年輕人不愿意干勞務,用工荒一年見一年嚴重,一些工種想要湊齊人都難,對工人要求高了,逼急了整個班組撤退。甲方高標準嚴要求,到了施工單位落不下去,不敢落下去,也成了無效管理。


    三、好總包首先是錢砸出來的,其次是養出來、用出來的


    供應商的篩選考察決定了單個項目的能否擁有一個好總包,長期的供應商合作關系培養則決定了房企能否擁有一個給力的總包資源庫。


    1、好總包是選出來的 


    ①合理的工程造價,才能招來好總包


    某房企老總曾說過,甲方和供應商是一家人,不是一伙人。一些房企動不動就把供應商放在對立方,不榨干對方最后一滴血不罷休。低價中標、總包墊資、不按節點付款,一系列的動作把總包逼到死角。成本省下來了,犧牲的缺失項目進度和質量。一旦出現總包撤場,折騰下來可能是揀了芝麻丟了西瓜,得不償失。


    合理的工程造價,是吸引好總包的前提,而按照合同付款,則是現場管理最有效的武器。少了這2個先決條件,別想擁有靠譜總包。


    ②總包考察環節,把控好準入門檻


    總包考察每家房企都有自己的一套標準。除了嚴控腐敗現象,堵住關系戶外,需要特別強調的是,招標時不僅要考察施工單位,更要考察總包駐場管理團隊,尤其項目經理、生產經理、技術負責人、安全總監這幾個崗位。


    對總包團隊的要求明確,令行禁止。成熟的總包,管理團隊和班組團隊完整,水平也有高低優劣之分。一旦遇到總包管理團隊及勞務團隊能力不達標的,及時要求更換或退場。否則,再牛的管理標準也落不下去。


     2、好總包是管出來的


    第一,合約是核心抓手,決定了游戲規則


    由于界定不清晰,導致了后續的扯皮??偘f:從配電箱開始向后是我的內容;發包方說:你應該從配電房低壓配電屏出線開始做。相互扯皮。而且簽的還是單價合同。從配電屏到配電箱這部分工程總包就不認為是他的施工內容,結算價不少,不愿意多干活。


    可以說,一份完善的合約,是雙方合作成功的最好保障。確保雙方的合作從一開始就是在游戲規則范圍內。雙方對于邊界都非常清楚,該干啥,怎么干,什么時候干,干成什么樣都了然于胸。施工單位對于這個工程的利潤點在哪也清清楚楚的,不用挖空心思想辦法多“搞錢”,后續的管理也有據可依,雙方扯皮少了,管理起來也順利得多了。


    第二,輸出標準和底線,總包管理有章可循


    一位工程總曾提到,甲方不能單方面要求施工單位干得好,更要會輸出標準。這個標準包括技術標準、管理標準,為乙方賦能。如果甲方標準不明確,總包可能就按照自己的來,怎么快怎么干,怎么省錢怎么干。


    從這個角度看,管出好總包,要求房企首先得建立合理的工程管理制度。


    再者,好總包是養出來的


    第一,讓供應商有奔頭,才能留住優質供應商。


    “問題暴露在前三排,根源都在主席臺”。


    現場缺少好總包,至少有一半以上原因不在現場。要么在供應商招標環節,要么在供應商管理環節。


    什么樣的供應商會賣力干?


    明源君認為,這個問題就好比,什么樣的員工干勁高。首先肯定是錢給到位,其次工作有奔頭,員工有奮斗目標。


    總包單位也是如此。假如甲方內部擁有一套健全的優勝劣汰管理體系,優質的供應商自然也愿意同行。


    再者,給供應商一些力所能及的扶持,幫助他們成長。


    比如萬科很早就開始每年公開供應商名錄。作為行業龍頭,萬科是眾多房企對標的對象。和萬科合作,對供應商而言無疑是擁有了一個背書對象。萬科的供應商名錄公開以后,其他大中小房企會跟風去找這些供應商合作。良幣驅逐劣幣,優秀供應商的生意也越做越大。


    第二,建立供應商分類分級管理機制,優勝劣汰。


    每家房企都知道,對供應管理要采用優勝劣汰的方式,留住好的供應商,驅逐差的供應商。不過,在實際執行過程中,往往存在兩大問題:


    供應商缺乏公平競爭機制,去留標準不清晰,甚至“關系”凌駕于標準之上。領導打招呼的,領導推薦的供應商,就得優先留用;


    供應商庫整體質量差,淘汰一個,另外招募一個,結果新招募的跟原有的差不多。又或者合作總包的數量太少,來來去去都是這幾家,沒什么選擇空間。


    建立供應商分類機制,關鍵是將新考察結果和履約評估結果結合起來,形成一套供應商去留標準。比如,按照


    a. 戰略合作單位(決定公司生死存亡,替代困難);


    b. 優選合作單位(供應商績效好,但有替代供應商);


    c.  資格合作單位(未經驗證的新供應商,或者“留校察看”的老供應商);


    d. 消極淘汰合作單位(不給新生意,但老生意繼續做);


    e. 積極淘汰合作單位(不但不給新生意,而且移走老生意)。


    用標準替代“人治”,推動供應商庫升級進化。履約能力差的供應商,要么補齊短板,成為合格供應商;要么成為淘汰對象。


    最后,好總包是用出來的


    強大的供應鏈是房企的核心競爭力之一。而總包單位又是房企最重要的供應商?,F在房企基本都有自己的戰略合作單位,形成了長期穩定的合作關系,這些供應商也成了房企重要的競爭力之一。


    比如濱江地產,因為信譽好,從不拖欠工程款,也不搞工抵房,在供應商圈子內形成了非常好的口碑??偘鼏挝粚Σ皇煜さ募追?,利潤率5%也不敢做。而對濱江,利潤率1%也敢做。濱江有8家總包單位,已經合作28年了,對濱江的出品穩定也起到助推作用。


    合作時間夠長,雙方知根知底,建立了信任基礎,雙方的工作開展也得有了默契。


    舉個例子,工期緊張的項目,可以優先采用戰略總包,有些合約還沒來及簽訂,總包也提前進場干活。很多的合作條款,有以前的合作經驗為基礎,雙方都有一顆定心丸。


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