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    2020年地產工程8大趨勢,看不懂的人沒未來

    日期:2019-12-04瀏覽:Tags:行業新聞


      世上唯一不變的就是變化。眼下這個時代,變化總是來得更快更猛。


      市場仿佛一夜間降溫,高杠桿高負債的增長模式行不通了,房企不得不尋求更穩健的增長模式。


      今年,在公開場合聽得最多的,就是“高質量增長”、“修煉內功”。房企內部也隨著掀起一系列的變革,從組織架構到管理模式再到用人傾向……


      方向不對努力也白費。地產工程如何適時而變,更新思路,跟上公司和行業的變革步伐?目前總結了地產工程的8大趨勢變化,希望能幫大家認清形勢,找準賽道。


      一、標準與制度加速形成


      工程管理從粗放管理轉向精細化管理


      很多房企過去忙著跑馬圈地,規模持續增長,在管項目不斷增加,管理手段滯后于規模增長。


      今年走訪多家地產公司,幾乎所有的工程一把手都表示,工程管理不能再像過去那樣粗放了。大家都在忙著搭建或升級管理體系,從工程的事前事中事后三個階段入手,將對事物的管理和對人的管理結合起來,使各區域各項目的管理動作和實施標準保持一致,即使最終成果有一定偏差,但基本底線不會被突破。


      1、動作標準化


      技術標準和管理動作被固定成一本本手冊,在各項目落地。


      例如越秀地產總部工程管理中心今年集中精力編制了4本項目管理手冊,3本為主冊將項目從拿地到交付全過程該做的工作,以圖文并茂的方式清晰指引。一線人員拿著它,就像拿著寶典一樣,可以按圖索驥完成開發報建、技術實施和項目管理相關工作。


      另一本是輔助手冊,即《項目風險管控手冊》,該手冊把涵蓋了項目開發過程中的各個里程碑節點,每個里程碑節點有哪些風險項,該如何化解,都總結歸納好,一線據此制定風險解決方案。


      2、評價數據化


      比如檢查制度,不斷細化“項目自檢-區域抽檢-集團抽檢-第三方飛檢”檢查評估制度。


      以萬科為例,新版的季度評估質量風險檢查較此前新增了5個大項,總共形成7個大項,19個小項,727個檢查點,合計267分。

      3、管理過程及結果可視化


      粗放管理模式下,上層組織與一線之間始終處于信息不對稱狀態。集團和區域對項目的了解,往往通過項目匯報來獲悉。


      精細化管理思路下,一線的每一道工序,每一批材料,每一個管控動作,都是可跟蹤可追溯的,上層組織可實時全面掌控項目情況。


      比如材料入場到安裝完成,都有痕跡記錄。以門窗進場時,每鏜都貼二維碼?,F場一掃,就能追溯門窗從工廠加工,到出廠驗收,到進場,到安裝,到淋水實驗,到滲漏驗收的全過程,每一次實驗由誰做,什么時候做,實驗結果如何,全部能在系統查詢到。


      這樣一來,管理的盲區就不斷縮小。


      二、“大工程管理”成趨勢


      管理范疇從施工階段


      擴大到項目全周期


      工程建造是項目開發的主體階段,但實際中,工程管理常常被等同于施工現場管理,與前后環節切割開,導致工程管理非常被動。比如投資拿的地塊條件不好,工程也得硬著頭皮上;目標成本定低了,現場變更不斷,工期被延誤,逼得項目部不斷趕工搶工。


      每個地產項目的成品都是一個產品,產品的生產是一長串的流程,環環相扣。不顧頭,不顧尾,只顧中間,這樣的管理很難降本提質提效。 


      而今,越來越多房企提倡“大工程管理”思路,將工程管理從“點”到“面”轉變,形成覆蓋開發全周期的管理體系。 


      1、管理前置到施工前


      工程介入到拿地階段。比如世茂的地塊初勘詳勘不是由設計部門牽頭的,而是由工程部牽頭。工程人員提前對項目建設風險進行踏勘,排查地質、市政設施設備等潛在風險,論證施工可行性,調研當地開發工期等,幫助投資部拿對地,拿好地。


      再如策劃階段,工程參與項目產品定位,投資模型、合約規劃評審等等,統籌全景計劃。


      2、管理延伸到交付后


      過去,項目移交物業之后,就沒地產什么事,跟工程更是沒啥關系。


      全周期管理模式下,交付是工程關鍵的總結復盤期。


      工程要將交付階段的驗收數據進行梳理總結。


      有的房企還將交付后的項目維保納入工程職能中,要求工程部聯合物業對已交付項目做定期“體檢”。重點針對影響功能及安全的部分,及客戶反饋的問題檢查修復。


      交付前的驗收數據、交付后的維護數據,梳理形成產品缺陷手冊,指導往后項目的設計和施工,完成管理閉環。


      三、增進橫向協同


      圍繞經營目標


      統一各職能的配合節奏


      地產工程管理的職能一般概括為“三管三控一協調”,即安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、質量控制、進度控制、全面組織協調。事實上,工程并沒有多少話語權,也難以發揮組織協調作用。 


      舉個例子,工程部每個月都會有施工計劃,但計劃經常被擱置,其中一個主要原因是配套資源跟不上,比如要開工了,圖紙還沒確定;要安裝某個部品,該部品還沒進場。


      項目開發想要又快又好,只有工程線快,是不可能達成的。工程要發揮主觀能動性,以項目經營目標為導向,以項目開發流程為主線,協調各職能線充分交圈,才能有質量的實現開發提效。 


      比如旭輝最新的建造2.0體系中,開工前各部門會有至少三輪的集體交圈,拿地前,工程、采購、運營、成本、設計會拿出自己的建造模型、調研報告、或測算結果進行建造方案論證;拿地之后,各職能線會集體再次進行建造模型確認,以及項目策劃評審,確保在開工之前,方案做對、圖紙確認、計劃明確,各職能線在經營目標和配合節奏上達成一致。


      四、重構組織,精總部強一線


      從向下管理變為向下賦能


      “精總部,強一線”是房企今年組織調整中最常見的一句話。


      總部組織扁平化,人員精干,區域做強做大,自上而下形成了金字塔模型,頂層發光,底層堅實。


      某百強房企就表示,正在醞釀啟動組織調整,將總部部分權力下放,總部職能編制進行減員,通過進行一次競聘上崗,把有一線作戰經驗的人調到總部來。


      伴隨著組織調整總部和一線的角色重新梳理,總部由過去的向下管控,轉變為向下賦能——為一線賦能,為合作伙伴賦能。


      比如碧桂園總裁莫斌今年在集團管理會上提出“一切以項目為中心,總部和區域要建立被需要而不是制造需要的機制”,這段話背后,正是碧桂園總部賦能,一線承責的思路。


      旭輝最新的組織架構里,總部更多扮演教練及裁判員的角色,做好支撐和服務,強化監督和賦能,加強對下層組織的引領。


      側重點放在工程文化的布道,將文化融入產品的打造;管理工具的創新和傳播,實現工程管理賦能;新技術新工藝的集成和推進,實現建造方式創新轉變和發展。 


      區域城市公司定位為平臺管理層,對總部的要求和標準做轉化,對項目進行監督管理,對區域內資源做協調。 


      城市公司則主要承擔具體項目的實施管理,將上一級的標準和要求落地。


      五、跳出工程看工程


      建立“客戶思維”,助力營銷賣房


      每個部門都存在本位思維,就像工程管理者往往只管自己施工,只關注施工進度質量和安全。


      很多工程人覺得,工程明明是項目開發周期中歷時最長,耗力最多的環節,卻也常常是吃力不討好的環節;質量失控,工期延誤,成本超標,都可以歸結為工程管理失責。


      一位地產工程人說,工程部門應該懂得為自己“增值”。在完成基本工作職責(質量安全進度)的同時,讓項目變成一個更暢銷的產品。


      當然,工程實施是房子這個“產品”生產的過程,而不是目的。


      工程管理要跳出工程看工程,不能把做出“合格”工程作為目標,而應以客戶為中心,為項目營銷增值,最終幫公司賺取更多的真金白銀。 


      比如這兩年很多房企都很關注客戶敏感點,要求工程與客關營銷等部門一道,梳理客戶敏感點清單,并在施工中規避客戶敏感問題,交付階段根據客戶敏感清單進行風險項排查、銷項。


      再如組織工地開放、客戶預驗房,邀請客戶走進工地,了解工程進度技術和品質,塑造公司品牌形象,助力營銷更好的賣房。


      比如綠城將工地開放做成一個固定的品牌活動。去年綠城管理全國工地開放日在50多個城市的工地同時展開,全方位的展示項目的施工進展,以及工程品質。開放內容包括工程進度、文明施工以及涉及工程質量的42個節點。


      碧桂園碧桂園去年中期業績發布會上提出要做“全天候工地開放”,當樓盤工程進度、技術條件等達到開放條件后,每月1天或半天需舉辦一次全天候工地開放。營銷部門甚至把“看過工地再買房”作為一個宣傳點。工程切切實實的為營銷賣房發揮了作用。


      六、“大項目總”崛起


      經營型工程人才更有前途


      從只管工程,到考慮項目對客戶的價值,到怎么幫營銷更好的賣房,不難發現,工程管理者的思維和格局正在變化。


      項目總有三個段位,分別是工程型項目總、運營型項目總和經營型項目總。過去,很多房企的項目總都是工程型項目總,而現階段業內熱議的“大項目總”,基本屬于后兩者。


      除了項目部工程人員外,大項目總還同時擁有對其他職能線的考核權。


      比如經營型項目總所在的項目公司設有工程、營銷、報建部、設計部、成本等編制,這些崗位直接向項目總負責。有的項目總還有拿地指標,要參與前期拓地報告、投資測算等。項目總不僅要抓項目的進度、質量、安全、成本控制,還要背銷售回款、項目利潤等經營指標,達成上級組織給項目公司定的KPI。


      經營型項目總對項目的盈利情況負責,相當于創業當老板,要自負盈虧。就像某房企老板要求的,項目總一定要認真研究所轄項目,對項目每天的利息、費用、效益等了然于胸;懂得提前推進一天工作所增加的費用與產生的效益的對比。在守法的前提下,力求效益最大化。


      這促使他在做決策時候,一定是通盤考慮,以項目最終的利益為目標。依據經營目標分解的開發計劃,是工程管控的依據。比如施工進度安排要有利于項目現金流控制,尤其要確保與現金流密切相關的幾個節點(正負零、示范區、主體結頂)按時交貨,想法設法實現現金流回正。


      比如加快開盤前的過程節奏,盡早達到預售條件。如資源優先向首開區傾斜,而后開區則適當放緩施工進度,爭取早日開盤;合理布置工程現場的總平規劃,保證現場交通和運力及材料供給,為加快施工進度進而實現盡早開盤創造條件。


      地產規模效應之下,一大批的巨型房企不斷涌現。為了提升組織靈敏度和決策效率,去年以來已經有很多房企實施組織調整,將總部權力下放,大項目總也成為趨勢。未來,工程人想要成為搶手的項目總,一定要培養全局思維,老板思維,成為一個能讓項目賺更多錢的項目總。


      七、標準建造體系成型


      全穿插施工成為項目提效提質的標配


      網絡時代無秘密。


      頭部房企碧桂園萬科等的建造模式傳出后,房企意識到,技術提效是實現高周轉的必然路徑。


      前些年忙著擴張,很多房企內部沒有建立起標準的建造體系。標準化提速的第一步,就是建立技術標準,形成一套標準化建造體系。全穿插施工幾乎成為所有提倡“提速提質”的項目的標配。


      很多人知道ssgf的秘訣之一是豎向穿插。這也是較早被房企運用的穿插技術,在主樓體上,一邊進行上部結構建造,一邊進行底層屋內裝修;在主樓體外,一邊做上部建造,一邊做外墻保溫。不同班組在不同樓層內,連續有節奏地施工,并使相鄰的兩個專業隊最大限度的搭接施工。


      比起豎向穿插外,橫向穿插可能普及度沒那么高,但它已成為標桿房企標準建造體系中的核心部分,與豎向穿插結合,形成全穿插施工模式。


      例如碧桂園ssgf建造體系,萬科最新的5+2建造體系、融創的穿插提效體系、龍湖的新建造體系、旭輝的建造2.0體系,都包含了全穿插施工模式。


      傳統施工流程,是先建施工現場臨時道路以及園林綠化,到后期再重新進行正式的鋪裝施工。水平穿插施工模式,則是通過項目施工前期的策劃及工作前置,將地庫、市政管網、小區道路、園林景觀與土建工程同步施工。

      八、回歸技術初心


      技術型人才的上升通道更通暢 


      這幾年成本控制,工期提速,很多項目出現質量失控,各地頻發維權事件。


      此前很多一段時間,房企工程管理呈現“輕技術重管理”特點,一線工程管理人員技術方面相對薄弱,有些人工地巡了一圈卻發現不了問題。


      當前背景下,越來越多房企提出回歸技術,除了重視建造體系搭建外,對技術創新、技術型人才都表現出更多關注。


      最近一位獵頭表示,現在給房企推薦基層工程人才,會優先推薦有兩三年施工方經驗的人。而有的房企招聘基層工程崗,也會傾向于有施工單位工作背景的人,這類人有一定技術基礎,不容易被帶偏,而且服務意識強,跟乙方溝通合作更融洽。


      一些房企,例如東原,為了推動技術快速落地,還在區域層面設置了技術總工,來承接集團與項目之間的技術管理;對于技術型人才也很友好,比如項目部的工程經理,由擁有技術負責人工作經歷的人擔任,而技術負責人既可以選擇找技術通道,也可以選擇走管理通道,發展路徑非常清晰。


      小結


      事物變化總是牽一發動全身。隨著市場進入新常態,房企內部必然面臨一輪大調整。有人說,2019年是地產工程最難的一年,也是從此往后最好的一年。有挑戰,當然也有機遇。摸清未來走勢,順勢而為,方能更好的生存發展。


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